Taste n°5 - marketing in tubes

Ik heb al jaren een probleem met de manier waarop de pers omgaat met nieuws en feiten. Het lijkt wel alsof de pers -ons venster op de wereld- helemaal geen besef meer heeft van wat er zich afspeelt in de wereld, los van enkele mediagenieke natuurrampen of Groote Oorlogen. In “De Ware Aard van de Marketeer” beschreef ik al het belang van de vijfde smaak, met name ‘umami’. Daarbij had ik niets wereldschokkends ontdekt, want een bedrijf zoals Unilever is al jaren bezig met umami.

Nu is er umami in tubes. Daar is evenmin iets wereldschokkends aan. Umami is een basissmaak net zoals zoet, zout, zuur en bitter is umami een zeer aangename maar basic smaak. Umami betekent zoveel als een combinatie van natriumzout en glutaminezuur, iets wat in veel natuurlijke voedingsstoffen voorkomt. Mensen koken al duizenden jaren met dergelijk voedsel en het smaakgebied en de betreffende receptoren (de delen van onze tong die de smaak ‘capteren’) zijn al meer den 100 jaar gedefinieerd. Maar in het westen nog niet. Nochtans is het geen probleem om kookboeken te vinden die van umami een punt maken: The fifth taste, cooking with umami, Dashi and umami: the heart of Japanese cuisine, The fifth taste of human being - umami - the world, Achieving umami enzovoorts.

De umami-smaak zit bijvoorbeeld in de bouillonblokjes van Maggi (Nestlé) en Knorr (Unilever) van umami betekent zoveel als een ‘hartige smaak’ in ensentaal. De umami in tubes is bijgevolg een non-event dat weinig bijbrengt in onze culinaire geschiedenis. (Meer nog, er bestaat zelfs al een umami parfum. zoals u ziet hiernaast..) Maar het blijkt wel een goede marketingmachine achter zich te hebben want de pers stort zich gretig op het non-event alsof het wereldnieuws is. (Begrijpt u mijn probleem met de pers nu...) Zelfs De Standaard Magazine besteedt er aandacht aan met alras de mening van vier smaakspecialisten. Smaakspecialisten lastig vallen met hun mening te vragen over umami in tubes in van dezelfde categorie als hun mening vragen over keukenzout en doordeweekse bouillonblokjes. Zoiets heeft evenveel nieuwswaarde als een gewone regendag in België met andere woorden.

Uit heel dit non-event komen 2 winnaars naar voor:

-    Ladychef van het jaar Ingrid Neven, die alles afdoet als een ‘schitterende marketingstunt’

-    Laura Santtini, ‘a writer who cooks’ -zoals ze zichzelf profileert- die de tube op de markt bracht als ‘easy tasty magic’ product

Kortom, umami is geen basisgerecht, het is een smaakversterker zoals bijvoorbeeld zout. Umami gebruikt u dus zoals u de andere smaken gebruikt in de keuken: ter ondersteuning, ter verfijning of als dat tikkeltje meer.

Eindconclusie: Laura Santtini heeft als geen ander begrepen dat intelligente marketing er naar moet streven om zich te differentiëren van de categorie door een andere brain- en heartspot in te nemen. Wie veredelde bouillonpaste op zo’n manier in de markt kan zetten, is daar glansrijk in geslaagd...

Mannelijke sabotage

Ik betrapte er mezelf op dat bij de start van het laatste seizoen van "Expeditie Robinson" ik uitkeek naar de female clash die er zou gebeuren; niet dat het programma me sterk aanspreekt, maar het werd aangekondigd in een versie waarbij enkel vrouwen op een eiland zouden zitten. Geen 'gender diversity' dus, en in tegenstelling tot mannen die vlot samenwerken en praktisch aan de bouw van hun logies beginnen, hebben vrouwen meer nood aan overleg, overleg en overleg om uiteindelijk tot weinig te komen, stelt de stereotypering. Het programma is al lang afgelopen en ik weet zelfs niet wie er uiteindelijk heeft gewonnen. Maar de voorspelling van kibbelende vrouwen die elkaar als 'bitch', 'trut' of 'wijf' omschrijven, is wel uitgekomen.

Het punt is: alleen mannen of alleen vrouwen - geen van beiden werkt optimaal. Een goede mix van beiden wel. Of het nu in sociale groepen is, in een bedrijf of aan de top van bedrijven. Vooral dat laatste is nog steeds een probleem; zo blijkt. De oorzaken zijn ondertussen gekend maar zolang er geen overtuiging is dat een gendermix beter is, zal de weg naar een gelijke verdeling aan de bedrijfstop nog lang zijn.

Onlangs ben ik op een artikel gestoten uit 1977, dus letterlijk nog vorige eeuw, waarin Robert Schrank zijn bevindingen neerschrijft over een teambuilding tocht per raft met mannen en vrouwen. Op een bepaald ogenblik krijgt namelijk een vrouw het 'roer' in handen met dramatische gevolgen: de raft kapseist. Wat ik opmerkelijk vond aan het artikel, is de sterke en scherpe analyse die Schrank maakt van het voorval:

“What really happened on the river? Why did the raft flip over? Not until I was back in the comfort of my office did I begin to understand, and the realization of the truth was as shocking as any of the splashes of cold water had been on the Rogue. It became clear to me that not only had I been unhappy with a woman as helmsperson, but also that Bill and I had subconsciously, by habit, proceeded to undermine the women. When one of the other two men was in charge, I was comfortable, supportive, and worked to help him be a better helmsperson. When a woman was at the helm, I seemed to direct my activity at getting her replaced rapidly by one of the men.

A most revealing part of the raft experience, however, was not so much the power relationship between the sexes, which I think I understood, but how Bill and I unconsciously or automatically responded to protect our power from female encroachment. When the trip started, I knew that I might have some difficulty accepting a woman at the helm, but I did not realize that the threat would be so great that I would actually desire to see her fail. On that trip I did something new: I actively tried to sabotage Marlene’s and Helen’s efforts to lead.

Bill and I were unconsciously building on each woman’s doubts about herself with negative reinforcement of her leadership role. The effect of our male, sabotaging behavior was to increase Helen’s and Marlene’s doubts about themselves as leaders. For each of them, their lifelong conditioning that a woman ought to be a passive sweet thing came into play, and eventually both of them gave up the helm because men “do it better.”

Rober Schrank, Two women and three men on a raft, Harvard Business Review, 1977

Ik blijf er bij dat ware diversiteit er pas zal komen wanneer de meerderheid van mannen inderdaad inziet dat een goede gendermix tot betere resultaten leidt zonder dat hun eigen positie daarbij in het gedrang komt. En als ze zich zorgen over hun positie tegenover vrouwen, dan moeten ze zich eerder vragen stellen over hun competentie; als een vrouw hun functie in het gedrang kan brengen, dan kan een man dat ook. Tenzij ze zouden moeten toegeven dat vrouwen slimmer en competenteer zijn dat mannen ;-) maar dat is dan weer voer voor de klassieke feministen...

 

Hoe snel leert uw sector?

Een natuurlijk principe dat de kansen op overleven sterk verhoogt, zijn de eenvoudige "learn-adapt-move on" stappen. Leren uit de fouten, het gedrag aanpassen om de fout in de toekomst te vermijden en weer vooruit kijken. Ons hele ervaringspatroon is daarop gebaseerd. Maar hoe langer een gedrag vertoond is dat tot de fout leidt, hoe moeilijker om het aan te passen naar de toekomst. En hoe succesvoller het gedrag was vooraleer het fout liep, hoe moeilijker om het aan te passen na de fout. Daarom is het de ezel die zich geen twee keer aan dezelfde steen stoot, maar een mens wel.

De huidige crisis is ondertussen geëvolueerd van een financiële naar een sociale crisis en iedereen mag hopen dat de financiële sector leert uit de fouten van de voorbije jaren. Dat zoiets niet evident is, mag blijken uit volgend artikel van The Economist dat u hier kan vinden.

Time-to-Party-Succes

Als u ‘De Ware Aard van de Marketeer’ gelezen hebt, dan kent u mijn marketingvoorliefde voor een merk als Tupperware. Wat begon in de garage als een zoektocht eindigde bijna in de supermarkten wegens te slechte verkoop. Nochtans was het product een ware innovatie. Het probleem was alleen dat die innovatie niet zichtbaar was in de rekken: het noodzakelijke ‘pufje’ waarmee u het deksel van een Tupperwaredoosje stevig sluit zodat er geen drup meer uitkan. Die innovatie werd pas zichtbaar toen Brownie Wise een andere innovatie ontwikkelde: de home parties. Tot op vandaag nog altijd een succes in een al dan niet ‘gepimpte’ versie van de oorspronkelijke aanpak.

 

Brownie gooit tijdens een van haar Tepperwareparties 

een met een 'pufje' afgesloten plastic bowl naar de 

bezoeksters als utieme demonstratie van de USP
van het succesmerk.

Alle mensen (en zeker Belgen) houden van het ‘tastbare’ contact met producten. Het allereerste succes van Amazon.com, de virtuele boekenwinkel, werd dan ook in echte boekenwinkels gelegd: consumenten gingen naar boekenwinkels snuisteren in het aanbod, de boeken doorbladeren en enkele passages er in lezen om ze vervolgens thuis te gaan bestellen via Amazon aan een lagere prijs. Hetzelfde gebeurt de dag van vandaag nog altijd en de trouwe bezoekers van de boekenbeurs in Antwerpen moeten nooit ver zoeken om geïnteresseerde kopers te vinden die niet met een zak vol boeken maar met een lijstje vol titels naar huis keren.

Homeparties blijven een onovertroffen succes. Dagelijks worden in België alleen al gemiddeld 837 homeparties gehouden of 1,5 per gemeente per dag. In de USA wordt ondertussen ook Tomboy werkgereedschap voor vrouwen door dergelijke parties aan de vrouw gebracht...

Maar waarom hebben die dingen zo’n succes?

Omdat mensen zoiets als intuïtie hebben. Ik spreek bewust niet over een zesde zintuig maar over intuïtie. Intuïtie is een samenspel van ervaringen, herinneringen en associaties dat zich op een onderbewust en dus razendsnel tempo afspeelt en ons een ‘first impression’ geeft, onze voor- of afkeur beïnvloedt en een natuurlijk ver- of wantrouwen creëert. Onze intuïtie heeft dan ook een hoop informatie nodig die we capteren zonder het te beseffen zoals lichaamstaal, stemintonatie, uitdrukkingen etc. Of in het geval van voorwerpen: het aanvoelen, de geur en pakweg het zicht. Door het tastbare contact doen we een hoop informatie op die instant onbewust geïnterpreteerd en geduid wordt met een onmiddellijke output ‘intuïtie’ genaamd.

Bovendien doen homeparties beroep op een uitermate sterk overtuigingsmechanisme: peers. Homeparties worden bijna per definitie gehouden onder mensen met een gelijkaardig profiel, een gelijkaardig interessepatroon en bijgevolg mensen die waarde hechten aan de mening van hun ‘mede-feester’. Zo wist Piranha, het kwaliteitsmerk van Black&Decker in boren en ander werkgereedschap, dat doe-het-zelvers alleen de ervaring en kennis van andere doe-het-zelvers vertouwen zodat hun ‘promoteam’ op beurzen veeleer bestond uit oudere doe-het-zelvers dan uit professionele specialisten of professionele promoboys.

In haar ‘beginjaren’ wist bijvoorbeeld Telenet ook dat huis-aan-huisverkoop belangrijk was. Telkens wanneer een regio ‘bekabeld’ was, gingen verkopers in de streek op pad om van deur tot deur een kabelabonnement met ‘snel’ internet te verkopen. Die aanpak heeft substantieel bijgedragen tot het succes van het bedrijf. Benieuwd of ze die aanpak gaan heropvissen nu ze hun digitaal signaal ook via de ‘ether’ gaan verspreiden voor klanten met een caravan of in de auto. Deur-aan-deur wordt dan caravan-aan-caravan...

Omzet 2009 meest succesvolle homeparty segmenten (omzet, bron: Fedis):

Keukenartikelen         € 42.000.000

Cosmetica                  € 40.000.000

Juwelen                      € 30.000.000

Boeken                       € 23.000.000

Pepsi gaat 'social'

 

De reclameblokken van de Superbowl zijn legendarisch. En ongezien duur. Een 30' commercial in een blok kost gemakkelijk 3.000.000 dollar of 100.000 dollar per seconde. Maar omdat de hoogmis van American football het kijkcijferkanon bij uitstek is, lopen de blokken altijd vol zonder veel problemen. Grote merken streven er bovendien naar dat ze creatieve hoogstandjes maken zodat niet alleen de impact maar ook de verwachting nog vergroot.

Behalve voor Pepsi dit jaar. Pepsi heeft in Amerika aanzienlijk meer succes dan in onze Lage Landen en steekt Coca Cola regelmatig naar de loef. Maar de Superbowl laten ze voor wat het is. Niet vanwege de crisis maar vanwege Facebook. Pepsi verlaat de Bowl om zich volop te concentreren op sociale media, meer bepaald Facebook, het sociale netwerkplatform. Het opzet is eenvoudig: bedenk een idee dat de wereld verbetert, zet het online met Pepsi en laat zo veel mogelijk mensen stemmen op jouw idee om de wereld te verbeteren. Een techniek die ongetwijfeld zal werken binnen hun objectieven, maar daarom niet noodzakelijk binnen het idee van wereldverbetering.

De titel van deze bijdrage is dan ook "Pepsi gaat 'social'" en niet "Pepsi wordt wereldverbeteraar". Zonder vooroordelen of waarde-oordelen te hebben over de winnende ideetjes van de Pepsi-actie, is het een slecht idee om 'de mensen' de laten beslissen over het beste wereldverbeterende idee. Voor een nauw aansluitend fenomeen zoals co-creatie geldt hetzelfde. Op de manier waarop dergelijke wedstrijden en plannen worden geëvalueerd, zal het meest inetressante idee niet noodzakelijk winnen. Het meest populaire per definitie wel aangezien de plannen met de meeste stemmen winnen. Maar mensen stemmen op mensen en op dingen die ze begrijpen, niet op de beste ideetjes om de wereld 'a better place' te maken.

De grote winnaar is ongetwijfeld Facebook zelf die een pak extra inkomsten genereren en via deze actie een hoop extra trafic zullen krijgen op hun netwerk. Een goede marketingaanpak, dat zeker, maar ecologie en de maatschappelijke bezorgdheid over deze aardkloot worden alsnog misbruikt. De tijden van f-ecology zijn nog lang niet voorbij...